Une prise de fonction, un conflit, une équipe qui n’avance plus. Le coaching n’est ni une réunion supplémentaire, ni un audit: c’est un temps dédié à une situation précise.
Ces situations ont un point commun: aucune ne se règle avec une compétence technique de plus. Elles se règlent en travaillant la façon dont les personnes se parlent, décident et coopèrent. Un temps dédié, sorti du quotidien.
Le coaching ne consiste pas à apporter des réponses toutes faites. Il ouvre un espace où peuvent être posées les questions que l’organisation ne parvient plus à se poser — parce que chacun y occupe une place, porte une histoire ou défend des intérêts.
Le travail part toujours d’une situation réelle, jamais d’un programme préétabli. Vingt pour cent de théorie, quatre-vingts pour cent de pratique : ce qui se construit en séance doit pouvoir être mis en œuvre dès le lendemain.
L’objectif n’est pas de rendre le coach indispensable, mais de permettre à la personne accompagnée de s’en passer. Les coachs transmettent des grilles de lecture, des réflexes et des manières d’agir qui restent mobilisables bien après la fin de l’accompagnement.
Dire ce qui se voit, y compris quand cela dérange. Un coach qui ménage tout le monde ne sert à rien.
Comprendre le métier avant de proposer quoi que ce soit. Le vocabulaire, les contraintes, ce qui a déjà été tenté et pourquoi cela n’a pas marché.
Chaque séance se termine par quelque chose à faire. Pas par une vague intention.
Les personnes accompagnées connaissent leur métier mieux que le coach. Mais le coach connaît aussi le sien !
L’effet d’un accompagnement se mesure quand le coach est parti. Pas pendant.
Arbitrer, dire non, annoncer une décision impopulaire, encadrer une personne…
Y compris faire grandir quelqu’un qui ne le demande pas. Pour les dirigeantes et dirigeants, les cadres, et celles et ceux qui viennent de prendre un poste à responsabilité.
Une part des blocages ne vient pas des désaccords mais de la manière dont ils s’expriment, ou ne s’expriment pas. Le travail porte sur des gestes précis: dire les choses clairement, écouter réellement, donner un retour utile, exprimer un besoin sans agresser, et traiter un désaccord avant qu’il ne devienne une position.…
Une réorganisation, un nouvel outil, deux services à rapprocher, le changement ne se résume pas à obtenir l’adhésion des équipes. Le travail consiste à identifier ce qui empêche une décision de devenir réalité. Appuyé sur NeuroViva Transformation, la méthode développée par Hub Factory.…
Un groupe de pairs, confidentiel et animé, où chacun dépose une situation réelle, et repart avec des pistes construites ensemble. Ce qu’une personne sait profite à tout le groupe. Six à dix personnes, une rencontre toutes les quatre semaines.…
L’accompagnement individuel s’adresse aux dirigeantes et dirigeants, aux cadres, et aux personnes en poste à responsabilité; le coaching d’équipe porte sur tout ce qui se joue entre les personnes d’un groupe.…
Les outils servent à faire dire ce qui ne se dit pas en réunion, et à accélérer une prise de conscience qui viendrait autrement en six mois.
PersProfile® — comprendre les styles de comportement au travail : pourquoi une personne qui va vite et une personne qui vérifie tout se trouvent mutuellement insupportables, et comment elles peuvent travailler ensemble.
LEGO® Serious Play® — dans une réunion classique, deux ou trois voix occupent l’espace et les autres écoutent. Ici, chaque personne construit sa réponse en briques puis l’explique. Tout le monde prend la parole.
NeuroViva Transformation — la méthode de conduite du changement de Hub Factory, appliquée aux réorganisations et aux changements d’outils.
Un accompagnement réussi ne se mesure pas pendant, mais après: quand l’équipe avance seule et que les réflexes restent.
